Za jednu deceniju stigli su od “golubarnika”, kako su nazivali potkrovlje beogradskog Poslovnog inkubatora tehničkih fakulteta, do Silikonske doline u Kaliforniji, gdje je trenutno sjedište HTEC grupe. Pet godina im je bilo potrebno da od nula zaposlenih dođu do 100, a onda isto (ili samo) toliko da od 100 dođu do 2.000 koliko danas zapošljava njihova zajednička kompanija.

Elektroinžinjera Aleksandra Čabrila i biologa Dušana Kosića, osnivače i vlasnike ove tehnološke kompanije, osim zajedničkog biznisa vezuje i slično djetinjstvo. U Srbiju su došli iz ratom zahvaćene Bosne i Hercegovine, jedan dio školovanja proveli u inostranstvu, a onda se doselili u Srbiju i otpočeli zajednički posao, jer nisu sebe vidjeli u stranoj zemlji. Danas, pak, obojica žive u SAD, jer kažu da je neophodno biti tamo gdje su ti klijenti.

U razgovoru za FORBES Srbija otkrivaju svoje početke, formulu po kojoj biraju zaposlene i poslovne partnere, govore o krizi i otpuštanjima zaposlenih, trendovima i očekivanjima u tech svijetu s obzirom na trenutnu krizu.

Teško djetinjstvo

Aleksandar je iz Mostara, a Dušan iz Mrkonjić Grada i rat na ovim prostorima tokom 90-ih lišio ih je bezbrižnog djetinjstva. To ih je, kažu, na neki način očeličilo i stvorilo izvjesnu otpornost i na krizu i na rizik.

Aleksandar: To je svakako uticalo na razvoj karaktera. Naučilo me je da se ne predajem i da se borim do kraja. Sigurno je da imamo veći prag tolerancije na rizik. Kada donose neku kritičnu odluku, ljudi uvijek kreću od toga koliko se približavaju ličnoj crvenoj liniji i šta je najgore što može da se desi ako donesu neku odluku.

Ako čovjek može da živi sa posljedicama koje bi donio najgori mogući scenario, onda ide naprijed i ne okreće se. Ako ste prošli situacije u kojima se borite za goli život i opstanak, sve ostalo ne izgleda toliko fatalistički, postanete otporniji na rizik. Također, nemate puno da izgubite na početku. Kada počnete od nule, teško je pasti ispod.

Dušan: Iako je odrastanje u ratu nosilo mnoštvo izazova, gubitak oca je svakako najveći. Međutim, majka je učinila sve da bar minimalizira sve negativne posljedice takve situacije, pa smo sestra i ja često imali i više od drugih. Ona je u tom teškom vremenu u sebi pronašla pravi poduzetnički duh, pokrenula na skoro nezamisliv način mali privatni biznis prodaje posuđa, garderobe, igračaka, koji je poslije evoluirao i u trgovinu nakitom. Iz ove perspektive gledano, izgleda da je taj poduzetnički duh naslijeđen.

Prvi poslovi

Dušanov prvi biznis desio se već tokom srednje škole kada je pokrenuo školu košarke za djecu od sedam do 11 godina, a onda i zaposlio nekoliko školskih drugara sa kojima je do tada zajedno trenirao. Kaže da mu je taj poduzetnički poduhvat kasnije omogućio stipendiju za školovanje u SAD.

Aleksandar je tokom studija prodavao računarsku opremu, organizovao žurke i vodio noćne klubove kako bi od tog novca mogao da zaradi za ljetovanje, zimovanje ili kupi sebi ono što želi.

Aleksandar: Gledao sam roditelje kako naporno rade svakog dana, po nekoliko poslova. Želio sam i ja da doprinesem, ako ništa da me ne bude sramota da tražim od njih džeparac, kada već mogu da nađem način da zaradim.

Kao dječaku, majka mi je bila inspiracija, i kao stručnjak, odnosno mašinski avioinžinjer, ali i kao neumorna osoba koja je znala da radi više poslova da podrži porodicu. Kroz majku sam se zaljubio u avijaciju i tehnologiju. Nalazila je sjajne načine kako da djeci približi fiziku i nauku.

Tata je bio dosta poduzimljiviji, radio je po nekoliko poslova i pokrenuo i privatni biznis. Bio je spremniji na rizike, podržavao me u tim mojim ranim poduzetničkim poduhvatima, ako ćemo tako da ih nazovemo, tako da je u toj kombinaciji vjerovatno i odgovor za moje životne izbore.

Kao dječak sam maštao i želio da budem vojni pilot, ali poslije bombardovanja, kada od avijacije nije ostalo ništa, majka mi je pomogla da donesem pravu odluku i usmjerila me da, umjesto da vozim “ptice”, idem da učim inžinjerstvo, kako bih razvijao nove tehnologije. Tako sam upisao elektrotehniku.

Dušan: Interesantno je da sam ja tokom srednje škole najviše volio matematiku i posebno fiziku i imao ideju da upišem Elektrotehnički fakultet, ali kada je došlo vrijeme za upis na fakultet, shvatio sam da moja sestra, kao i mnoštvo rodbine, studira medicinu i stomatologiju.

Maturski rad sam napisao iz oblasti iracionalnih nejednačina, a onda u posljednjem momentu promijenio mišljenje i odlučio da upišem Medicinski fakultet, s idejom da ću jednog dana da osnujem privatnu medicinsku kliniku u kojoj ću moći da zaposlim svu svoju dragu rodbinu.

Ubrzo zatim, dobivši stipendiju da studiram u SAD, morao sam da prilagodim plan. Tamo sam brzo shvatio da kao stranac neću moći da dobijem potpunu stipendiju za medicinsku školu bez obzira na rezultate, te sam odlučio da svoju edukaciju dopunim diplomom iz oblasti biznisa.

Nakon završenog fakulteta, ostao mi je gorak ukus da nisam uspio da sprovedem taj svoj inicijalni plan u djelo, uz, dobro se sjećam, osjećaj da ću u inat takvom razvoju situacije da nađem način da ipak napravim privatni biznis i podržim druge mlade ljude.

Život u inostranstvu

Odmah nakon završenog fakulteta u Beogradu, Aleksandar je otišao u Nizozemsku na praksu u jedan tamošnji startup Silicon Hive, gdje je radio i master rad, dok se Dušan obrazovao u Minnesoti, na St. John’s Univerzitetu. Sjeća se da mu je to djelovalo egzotično i nepoznato, pa je uprkos tome što nije imao čvrstu želju da ode iz zemlje, ipak odlučio da to uradi. Obojica su se, međutim, nakon nekog vremena vratili u Srbiju.

Aleksandar: U to vrijeme, 2007-2008. godine, u našem regionu nije bilo prilika u ovoj industriji kakvih ima danas, ni za napredak u karijeri u tehnološkom i naučnom smislu, a dostupnosti najnovijih tehnologija i stručnog usavršavanja, a i mogućnosti za zaradu u našoj industriji nisu bile uporedive na Balkanu i u zapadnoj Europi ili u SAD.

Ipak, nakon nekog perioda, možda više emotivno nego racionalno, poželio sam da se vratim u Beograd i da odatle napravim neki posao koji će biti usmjeren na strano tržište.

Dušan: Zahvaljujući poduzetničkom poduhvatu iz srednje škole, te kao aktivista jedne međunarodne organizacije dobio sam šansu da studiram u SAD, na fakultetu u Minnesoti. Nikada nisam razmišljao o životu u inostranstvu, pa sam se vratio, najprije u Banjaluku, onda u Beograd.

Danas ne mislim da je toliko važno gdje pokrećete kompaniju, ali vjerujem da morate da budete tamo gdje su vam klijenti. Odluka da se obojica preselimo u SAD je napravljena zbog toga što nam je američko tržište glavno, većina prihoda dolazi iz Amerike, tako da moramo da budemo tu i odatle razvijamo globalne operacije.

Nastanak HTEC

HTEC je ustvari skraćenica od High Tech Engineering Center, odnosno centar za razvoj visokih tehnologija, objašnjava Aleksandar koji je kompaniju osnovao 2009., iste godine kada su se njih dvojica upoznali radeći zajedno na projektima promocije investicionih prilika Srbije u inostranstvu. Dušan je tada bio zaposlen u Agenciji za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA), a Aleksandar je radio na osnivanju INTEL razvojnog centra u Beogradu.

Aleksandar: Radeći zajedno na tim aktivnostima, odlučio sam da odem iz INTEL-a, a Dušan, koji je u to vrijeme bio menadžer u Fondu za inovacionu djelatnost, odlučio je da napusti Fond i da zajedno gradimo HTEC. Na početku je bio jedan zaposleni, a nakon nekoliko mjeseci još jedan praktikant, pa dva inžinjera.

Trebalo je godinu dana da dođemo do jednog tima. Neumorno smo koristili svaku moguću, pa i onu najmanju priliku od Azije do Amerike da upoznamo nekoga, da predstavimo ono što radimo i da pokušamo da ih zainteresujemo za saradnju. Imali smo izuzetnu sreću da već na samom početku za saradnike dobijemo fenomenalne ljude i profesionalce koji i danas, nakon više od decenije, čine liderski tim HTEC-a i koji svojim ličnim zalaganjem predstavljaju najbolji primjer za sve članove kompanije.

Ponosni smo što smo na neki način uticali da se smanji rizik investiranja u kompanije iz našeg regiona. Brighton Park Capital, investicija od 140 miliona dolara je najveća investicija u rundi A u Evropi. Dodatno, svaki dan radimo na tome da se naš region ne posmatra kao destinacija jeftinih talenata, nego destinacija gdje klijenti dolaze da im se riješe najzahtjevniji tehnički problemi.

Dijelovi tehnologije koju razvijamo sa našim partnerima su u svakom mobilnom uređaju na svijetu, više od 90 posto svih plaćanja platnim karticama na svijetu ide kroz sisteme koje smo mi razvili, omogućili smo velike napretke u oblasti medicinske tehnologije.

Na početku smo sebi postavili cilj da napravimo servisnu kompaniju sa 200 do 300 ljudi, ne vjerujem da smo tada vidjeli da ovo brzo može postati globalni biznis. Do danas nas drži to što još razmišljamo o 10 puta većem rastu u periodu od tri do četiri godine i mislimo kako to da ostvarimo.

Dušan: Često volim da kažem svojim američkim prijateljima da smo HTEC počeli ne iz garaže, kao što je to slučaj sa mnogim kompanijama iz Silikonske doline, nego iskoristim termin golubarnik, da bih dodao malo ranopoduzetničkog romantizma.

Tek onda sa ponosom ističem da smo prve prodajne aktivnosti kao i prva zapošljavanja radili iz jedne male kancelarije Poslovnog inkubatora tehničkih fakulteta, koji se tada nalazio na posljednjem spratu.

Počeci su bili vrlo skromni. Nismo imali početni kapital, morali smo da ga zaradimo kroz usluge koje smo pružali partnerima, pa zato u prvih nekoliko godina procentualno djeluje da je rast bio veoma brz, a zapravo put od nula do 100 ljudi trajao je skoro pet godina, a onda smo za još pet godina narasli od 100 do 2.000.

U prvim mjesecima, pa i godinama od našeg početka, postojalo je nekoliko kompanija kojima smo se divili i sanjali da ih dostignemo i prestignemo. U to vrijeme to su bile kompanije koje su brojale 100 do 200 ljudi. Upravo su nam ti brojevi bili ujedno i cilj i san u tom periodu.

Najvažniji su ljudi

Foto: HTEC

Konsultantska firma vrijedi samo onoliko koliko vrijede ljudi koji je čine, kaže Aleksandar, dodajući da je njihova želja da njihovi ljudi iz HTEC-a odu u svoje kompanije, da osnuju nove “jednoroge” koji će praviti globalni uspjeh i mijenjati okruženje u kome rade.

Dušan dodaje da se oni prilikom prijema novih ljudi rukovode ne samo time da to budu izuzetni talenti, nego i da to, prije svega, budu izuzetne ličnosti. Kaže da je najvažnije “da su dobri ljudi koji će se uklopiti u tim dobrih ljudi. Sve što neko ne zna, može da nauči ili usavrši, ali karakter ne može da se promijeni“.

Dušan: Sa ubrzanim rastom smo pravili i određene greške prilikom odabira talenata i trebalo nam je malo vremena da se pogledamo u ogledalo i priznamo sami sebi načinjene propuste. Međutim, fokus i dalje ostaje isključivo na tome da se okružimo osobama sa najboljim karakterom, kao jedini ispravan put za dalji razvoj fenomenalnog okruženja za rad.

Aleksandar: Želimo da budemo firma koja svojim ljudima daje najbolje prilike za rast i profesionalni razvoj. Hoćemo da budemo uspješni u nekoliko jednostavnih stvari koje motivišu najbolje talente da rade kod nas.

Prva je činjenica da najbolji hoće da rade sa najboljima. Druga su prilike za učenje, jer našim ljudima omogućavamo da uče nove domene, nove tehnologije, da se razvijaju kao eksperti. Treća je rast biznisa, jer rast kreira prilike za razvoj i karijerni napredak svim zaposlenima, kako postaju menadžeri, lideri, kako preuzimaju veće odgovornosti i na kraju kako mogu i da zarade znatno više. Rast je osnova svakog zdravog biznisa i održivosti na duži period.

Mislim da će veliki broj kompanija biti u ogromnom problemu da izmiri svoje finansijske obaveze i možda nas tek čeka velika korporativna kriza krajem naredne godine.

Otpuštanja

HTEC je početkom ove godine otpustio 200 zaposlenih, prvi put od osnivanja kompanije. Osnivači kažu da je to bila teška, ali neophodna odluka, jer je tehnološka industrija najviše pogođena trenutnom finansijskom krizom.

Aleksandar: Projektovali smo brz rast koji smo imali u prethodnom periodu, proaktivno investirali i gradili kapacitete na osnovu anticipiranih rezultata u datim oblastima. Sa značajnim poskupljenjem kapitala koje se desilo kao odgovor na rastuću inflaciju uz značajno povećane geopolitičke rizike, kompanije su smanjile budžete za inovacije i razvoj novih proizvoda, te se okrenule od razvojne strane ka strani preživljavanja i održavanja postojećeg stanja.

Mi smo, kao i ostatak industrije, proaktivno zapošljavali sa planom da skoro dupliramo poslovanje u ovoj godini, na osnovu tržišnih signala. Taj rast je usporen u oblastima u kojima je očekivan, a dodatno se promjenio i fokus servisa i proizvoda, pa smo među posljednjima, ako ne i posljednji u regionu donijeli odluku da napravimo neophodni zaokret sa optimizacijom dijela slobodnih kapaciteta.

To je bilo neophodno kako bismo mogli više da investiramo u oblasti za koje vjerujemo da će nam dati diferencijaciju na tržištu u narednim godinama i stvoriti više prilika za kompaniju, kao što su vještačka inteligencija, mašinsko učenje i generalno sistemi za obradu velike količine podataka uz razvoj bazičnih tehnologija.

Na taj način ćemo povećati stabilnost i konkurentnost za vrijeme pred nama. To nam je svakako bila jedna od emotivno najtežih odluka u dosadašnjoj profesionalnoj karijeri. Najzahtjevnija stvar u ovom poslu je što morate konstantno da evoluirate i da izuzetno puno učite, jer se srećete sa novim domenima, novim tehnologijama, novim razvojnim izazovima, a ti izazovi su nam zapravo motivacija.

Morali smo nekoliko puta da evoluiramo i mi kao lideri i sama kompanija. Naizgled su slični servisi koje radimo, ali zapravo je razlika velika. Danas nam se kao konkurencija na projektima ne pojavljuju male, lokalne firme, nego se takmičimo sa velikim internacionalnim kompanijama – Accenture, ThoughtWorks, EPAM, Globant, Deloitte, Slalom, ili velikim konsultanskim kućama.

Za neke kriza tek predstoji

Naši sagovornici kažu da je u toku reset u tech industriji, da neke kompanije trenutno vrijede manje nego kapital koji su podigli i da postoje velike javne firme čija je tržišna kapitalizacija manja nego trenutni gotovinski bilans koji imaju na računu. Sigurni su da tržište tek očekuje ozbiljna konsolidacija u naredne dvije godine, kao i da će ona odvojiti dobre kompanije od loših i “barijeru” za pristup kapitalu učiniti još teže premostivom za većinu kompanija.

Aleksandar: Vjerujem da je ispred nas dosta restrukturiranja, tako da će u kompanijama koje nisu profitabilne i zavise od eksternog kapitala morati da dođe do velikih promjena, gdje će i osnivači i rani zaposleni, kao i raniji investitori, morati da prihvate zaista nepogodne kapitalne uslove ili će te kompanije prosto nestati.

Primjetno je da je veliki deo “Fortune 500 kompanija” neprofitabilan ili na granici profitabilnosti i da uz usporen rast imaju poteškoća da finansiraju kapital koji su uzeli. Kada na to dodamo činjenicu da krajem sljedeće godine veliki dio korporativnog duga dolazi na red za refinansiranje sa dvocifrenim kamatnim stopama, a da su finansijski modeli pravljeni prethodno uz gotovo besplatan kapital, iako sam zaista prirodni optimista, mislim da će veliki broj kompanija biti u ogromnom problemu da izmiri svoje finansijske obaveze.

Zbog toga nas možda tek čeka velika korporativna kriza krajem naredne godine. I pored ovoga, mislim da će kompanije da se okrenu investicijama u ključne tehnologije, u tehnologije koje im mogu pomoći da smanje operativne troškove i čak da promijene i način poslovanja. Prije svega ovdje mislim na upotrebu vještačke inteligencije i mašinskog učenja, što je nama kao firmi također glavni strateški pravac razvoja i oblast u koju najviše investiramo u ovom periodu.

Razlika između vodećih kompanija danas i pred globalnu finansijsku krizu je u tome što danas ove kompanije, posebno velikih sedam koje vuku berzanske indekse visoko (Epl, Gugl, Majkrosoft, Meta, Amazon, nVidia i Tesla), iza sebe imaju briljantan poslovni model, fantastičnu egzekuciju i dobru diferencijaciju. Oni i dalje isporučuju fantastične profite uz izuzetne stope rasta, a kapitalna tržišta suštinski, pored svega ostalog, fokusiraju se na te dvije stvari – bruto profit i stopu rasta.

Ne vidim da postoji išta što može da ih zaustavi narednih nekoliko godina, a posebno što su svaka za sebe na neki način postavljene tako da iskoriste nadolazeći talas razvoja i upotrebu vještačke inteligencije kroz različite domene. S druge strane, manje tech kompanije koje imaju upitan poslovni model, koje nisu profitabilne i ne rastu tom dinamikom, u ovom periodu već su pretrpjele znatnu korekciju vrijednosti.

Najboljim firmama, sa najboljim timovima, ubjedljivim biznis modelima i finansijskim performansama vjerujem da će biti još lakše da prikupe kapital za rast nego ranije. Smatram da će biti dosta konsolidacije na tržištu u naredne dvije godine.

Prodaja biznisa

Imali su nekoliko ponuda da prodaju HTEC, ali kažu da nisu nikada zažalili što to nisu uradili.

Dušan: Vjerujemo da je pred nama i dalje veoma uzbudljiv put. Napravili smo sjajne osnove na kojima sada možemo da gradimo ozbiljnu kompaniju, a to podrazumijeva da mi gledamo kompanije koje bismo mogli da akviziramo i da timovima u istim ponudimo našu dinamiku rasta i razvoja, kao što je do sada bio slučaj sa nekoliko akvizicija koje smo imali u prethodnom periodu.

Foto: HTEC

Vještačka inteligencija

Vještačka inteligencija će apsolutno promijeniti svijet u kojem živimo, tvrde naši sagovornici. Na sastancima borda kompanije, strategija vještačke inteligencije (AI) je, kaže Dušan, pitanje važnije od svih ostalih, kako defanzivna, tako i ofanzivna, u smislu pitanja „šta radimo da zaštitimo naš glavni poslovni model i izvor primanja, da spriječimo da nas AI poremeti ili ugrozi, te koliki rizik to predstavlja i šta preduzimamo po tom pitanju, a takođe sa ofanzivne strane, šta radimo da koristeći vještačku inteligenciju otvorimo nove prilike u ekosistemu u kom radimo”.

Dušan: Iako smo, vjerujem, tek u začetku upotrebe vještačke inteligencije u konkretnim aplikacijama, koncepti postoje decenijama, ali danas imamo tehnološke i računarske sposobnosti da možemo konačno da obradimo veliku količinu podataka i treniramo modele na nivou na kome možemo da vidimo upotrebu u realnoj primjeni.

Neke industrije i profesije su već radikalno promijenjene, neke profesije već nestaju, to nije nešto što će doći, to već danas živimo. Mi kao servisna kompanija moramo da budemo spremni da podržimo sve klijente u ovom procesu, od strateškog razmišljanja do implementacije.

Pokrenuli smo inicijativu da, idealno bi bilo svi, ali minimalno 80 posto svih zaposlenih bude AI pismeno do kraja sljedeće godine, sa različitim nivoima pismenosti u relevantnim oblastima naravno. Očekujem velike promjene u mnogim oblastima.

Povećanje produktivnosti koje se očekuje od automatizacije u industrijskoj proizvodnji i transportu, na primjer, donijet će izuzetno velike finansijske rezultate, ali želim da vjerujem da će medicina i farmacija doživjeti značajnu transformaciju i vjerujem da će najveći pozitivni uticaj biti u te dvije oblasti. S jedne strane dijagnostika će da bude značajno unaprijeđena, a vjerujem i da će sposobnost razvijanja lijekova uz personalizovanu medicinu u znatnoj mjeri da promijeni način života. Navijam za najveći pozitivni uticaj u medicini i farmaciji.

Sa nekim stvarima nema kompromisa

Od osnivanja HTEC-a insistiraju na tome da ne rade u pojedinim industrijama.

Dušan: Stava smo da ono što želimo da radimo podjednako snažno definiše vrijednosti koje zastupamo, a jedna od glavnih je da kroz inženjerstvo kreiramo bolju budućnost. Ne radimo na razvoju bilo čega što može da šteti ljudskim životima, kao što su destruktivna vojna tehnika, sistemi za klađenje, lutrije, kockarnice, platforme za trgovinu kanabisom…

Ne želimo da intelektualne i kreativne kapacitete koje imamo usmjeravamo u pravcima razvoja proizvoda koji prave štetu ljudima, društvu i okruženju, da razvijamo nešto što povećava zavisnost tuđe djece, dok mi svojoj ograničavamo pristup tim stvarima.

Budućnost

Foto: HTEC

Za sam kraj razgovora, ostavili smo pitanje gdje vide sebe, a gdje kompaniju kojom rukovode za 10 godina i evo šta na to kaže Aleksandar Čabrilo:

„Šta ćemo da radimo za 10 godina ne znam, ali znam da nećemo ovo što radimo danas. Tehnologija se toliko brzo razvija, da ćemo morati da pravimo zaokrete i evoluiramo kako bismo držali korak sa njom.

Nadam se da ćemo uspjeti i lično da evoluiramo i izrastemo sa potrebama kompanije, jer su nam za svaki sljedeći nivo razvoja potrebne nove vještine i nova znanja. Potreba za učenjem i razvojem nam je najveći izazov i motiviše nas da iznova postavljamo novi cilj.

Za nekoliko godina imaćemo još nekoliko hiljada najpametnijih i najkreativnijih ljudi u timu i uvjeren sam da ćemo uspjeti da iznova pronalazimo najbolje načine da iskoristimo taj intelektualni i kreativni kapacitet i da ga vodimo u pravom smjeru, sa ciljem da postanemo globalno prepoznatljiva kompanija i lider u industriji u kojoj radimo.

(TIP/Izvor: forbes.n1info.ba/Autorica: Petrica Đaković)