Uprkos formalnoj ravnopravnosti spolova, rodne razlike u raspodjeli moći i dalje su izražene u društvu. Žene su tradicionalno manje zastupljene na najvišim upravljačkim pozicijama u tehničkim i proizvodnim sektorima, ali one koje dođu do tih funkcija nerijetko su nosioci dubinskih promjena kako u načinu donošenja odluka tako i vođenju timova.

Projekat Ženska Mentorska Mreža (ŽMM) kojeg su prije pet godina pokrenule Sanela Pašić, članica NO Addiko Bank Sarajevo i profesorica na Univerzitetu Sarajevo School of Science and Technology i Sabina Softić, odgovorna partnerica i direktorica Deloitte ureda u Bosni i Hercegovini, okuplja mlade poslovne žene upravo s ciljem da im pomogne kako da kroz karijeru odgovore na ovakve izazove.

Među mentoricama programa koje su učesnicama prenijele svoje znanje i smjernice kako da unaprijede svoje poslovne i liderske vještine, te izgrade kontakte, su i Hanadi Džabić Frašto, generalna direktorica kompanije RCB Nanotehnologija iz Sarajeva i Biljana Marković, profesorica na Mašinskom i Pedagoškom fakultetu Univerziteta u Istočnom Sarajevu, te članica Uprave firme ORAO za proizvodnju i remont. Obje nose iskustvo obavljanja najviših rukovodećih pozicija u industrijama koje se tradicionalno smatraju „muškim“. U razgovoru za Forbes BiH Džabić Frašto i Marković govore o značaju projekta ŽMM i o tome kako se hijerarhije moći u industrijama postepeno mijenjaju.

“Nisam se pitala trebam li – pitala sam se kako”

Hanadi Džabić Frašto je svoj profesionalni put počela u Njemačkoj, na pozicijama koje su joj, kako kaže, omogućile da vrlo rano shvati koliko su znanje, disciplina i odgovornost važni u svakom poslu.

„Rad uz finansijskog direktora dao mi je temeljno razumijevanje kako kompanija funkcioniše, kako se donose odluke i gdje se gradi stvarna vrijednost“, kaže Džabić Frašto dodajući: „Kada se pojavila prilika da inovativna tehnologija dođe u Bosnu i Hercegovinu, nisam se pitala trebam li – pitala sam se kako. To je bila kombinacija profesionalnog izazova, emotivne povezanosti sa zemljom i uvjerenja da možemo stvarati industriju koja ne prati već predvodi svjetske trendove. Tako sam preuzela ulogu direktorice u sektoru koji se tradicionalno smatra ‘muškim’, ali to nikada nisam doživljavala kao prepreku. Broj muškaraca oko mene ne određuje koliko mogu učiniti, već koliko sam spremna raditi, učiti i voditi“, kaže ona.

Kao pripadnica generacije kojoj je biti odličan učenik i imati široka interesovanja bio imperativ, Biljana Marković nakon srednje škole odlučila je upisati Mašinski fakultet, te se usmjeriti ka tehničkim naukama u kojima je potrebno koristiti teorijska znanja u izazovnim praktičnim okolnostima. Kao najbolji student u svojoj generaciji, ostala je raditi na Mašinskom fakultetu kao saradnik u naučno-istraživačkom radu i nastavi.

„Ako bi tri riječi opisivale moj profesionalni put, onda su to upornost, motivacija i samodisciplina“, kaže Marković.

Tokom karijere i Džabić Frašto i Marković su se susretale sa direktnim ili indirektnim otporom zbog svog spola. Ali, umjesto da ih dožive kao prepreku, obje su ih koristile kao priliku da pokažu da profesionalizam i rezultati govore glasnije od predrasuda.

„Nikada nisam ulazila u dokazivanje kroz emociju, već kroz rad, kaže Džabić Frašto dodajući kako vjeruje da onog trenutka kada pokažete da razumijete procese, brojke, tehnologiju i jasno komunicirate, otpor se prirodno smanjuje.

“Ljudi tada počnu da vas gledaju kroz ono što donosite, a ne kroz ono što predstavljate“, govori ona.

Old boys club kultura u biznisu

Biljana Marković naglašava da je ključ uspješnog postavljanja autoriteta u profesionalnom okruženju kombinacija znanja, iskustva i samopouzdanja.

„Ekstrovertne osobe po prirodi imaju kapacitet da se postave autoritativno, ukoliko imaju adekvatno znanje i iskustvo, što im daje dodatno samopouzdanje da mogu „izaći na crtu“ bilo kome. Moj ključ za takav stav je bio da pričam i radim samo ono što sigurno znam i iza čega stojim, a ono što ne znam ili nisam sigurna pitam tamo gdje znaju više od mene“, govori Biljana.

O tome da li se „Old boys club kultura u biznisu“ danas suptilnije manifestira ili je i dalje veoma vidljiva, naše sagovornice kažu da je ona manje izražena, ali da nije nestala.

“Više se ne manifestira kroz otvorena vrata koja su rezervisana samo za muškarce. Sada to često izgleda sofisticiranije bilo kroz neformalne mreže, nesvjesne preferencije, zatvorene krugove odlučivanja ili pretpostavku da će se tehničke i strateške teme brže i lakše rješavati među ‘kolegama’”, govori Hanadi i dodaje kako se ta kultura u  industrijama poput njene, koje su tehnički i proizvodno zahtjevne, ponekad ogleda u načinu na koji se formiraju partnerstva, donose brze odluke “među starim poznanicima” ili u pretpostavci da će žena biti manje spremna za intenzitet posla.

“To nije uvijek namjerno, često je riječ o navikama, uspostavljenim obrascima i dugogodišnjim krugovima saradnje. Ali, moje iskustvo govori da se ta kultura mijenja onog trenutka kada pokažete da ste kompetentni, dosljedni i orijentisani na rezultat. Kada uđete u prostor u kojem vas možda isprva gledaju kao izuzetak, ali ga vremenom pretvorite u prostor u kojem se vaš glas podrazumijeva. Upravo zato mislim da promjene dolaze i odozgo i odozdo – kroz lični primjer, ali i kroz svjesno otvaranje prostora novim ljudima, novim stilovima vođenja i novim generacijama koje su puno manje opterećene starim obrascima”, govori Džabić Frašto.

Mnoge muške kolege, govori Biljana, pokazuju poštovanje prema ženama i smatraju ih kvalitetnijim i vrijednim radnicima, više lojalnim i sigurnim, onima koje poštuju rokove i rade posao savjesno, međutim, takva karakterizacija ostaje po strani kad je u pitanju direktna konkurencija.

“Ulaskom zapadnog kapitala na naše tržište situacija postaje malo drugačija. Vještine poput poznavanja stranih jezika, komunikacijskih tehnika i izražene senzitivnosti ženama daju prednost, posebno u srednjim godinama, kada su mnoge već ostvarile porodicu – ako su to željele, pa onda više nema dugih bolovanja i odsustvovanja sa posla, što ženama daje prostor da rade više i mimo radnog vremena, ukoliko to obaveze zahtijevaju. Ipak, muškarci imaju više vremena i manje obaveza u tradicionalnoj porodici, i nemaju problem da se zadrže na nekom neformalnom sastanku, za to se uvijek nalazi opravdanje. A, znamo gdje se i kako završavaju najvažniji poslovni dogovori, gdje ženama često nema mjesta”, kaže Marković.

Naše sagovornice ističu da žena kao rukovodilac i lider, mora odlično poznavati svoj posao, biti edukovana i imati mnogo šira interesovanja od najuže profesionalne oblasti koja je baza biznisa.

“U sistemu tehničkog obrazovanja kod nas se zanemaruju metodološke, kulturološke i socijalne vještine, koje su neophodne za uspješno rukovođenje, na tome je potrebno kontinuirano raditi. Zato se bavim i takvim vještinama sa studentima završnih godina mašinskih fakulteta, kao što se to čini u zapadnim zemljama”, napominje Marković.

Lekcija za mlade liderice: Ambicija nije slabost

Lekcija koju Hanadi Džabić Frašto nastoji prenijeti mladim ženama je to da ambicija nije slabost. Važno je, kaže, imati samopouzdanje, ali i spremnost da se prihvati odgovornost, donosu odluke i da se iza njih stoji. Ono što nas razlikuje kao lidere, ističe ona, nije rod, nego vizija i dosljednost.

 „Kroz Žensku Mentorsku Mrežu uvijek naglašavam: Ne čekajte da vas neko pozove – same se pozicionirajte, razvijajte svoju stručnost, jer znanje briše predrasude brže nego bilo šta drugo i gradite mrežu istomišljenica i saveznica, jer zajednica je najveća snaga žena u biznisu“, govori ona i dodaje: „Ako želimo da nova generacija liderica ne naslijedi stare obrasce, onda im moramo pokazati da se autoritet ne gradi bukom, nego integritetom i rezultatima. To je stil rukovođenja kojeg živim svakodnevno i koji želim vidjeti i kod drugih žena“, kaže Džabić Frašto.

Uvjerenja je da se ravnopravnost među spolovima u radnom okruženju ne gradi kroz slogane, nego kroz vrlo konkretne promjene u procesu, strukturi i svakodnevnoj kulturi kompanije.

„Uvela bih prije svega jasne i potpuno transparentne kriterije za napredovanje. U praksi bi to značilo da svako zna šta se vrednuje – kompetencije, rezultati, odgovornost, inovativnost – a ne nečija dugogodišnja umreženost ili pripadnost „poznatom krugu“. Kada bi kriteriji bili jasni i jednako primjenjivi na sve, spol bi prirodno prestao biti faktor“, govori ona ističući važnost insistiranja na jednakim platnim razredima za iste pozicije.

„Ne može se govoriti o ravnopravnosti ako muškarac i žena u istom poslu ne bi bili jednako plaćeni. To je temelj, a ne nadogradnja”, napominje ona dodajući da je neophodno sistemski osnažiti žene da ulaze u tehničke, upravljačke i strateške uloge – kroz obuke, mentorstvo i aktivno pozivanje na projekte koji donose vidljivost. Mnogo toga bi se, napominje ona, promijenilo već samim tim da se talenat primijeti i podrži u ranoj fazi.

“I, jednako važno, omogućila bih fleksibilne oblike rada i razumijevanje za obaveze koje žene često nose paralelno. Ne može biti ravnopravnost ako se od žena očekuje da rade kao da nemaju porodicu, a od muškaraca kao da porodica ne postoji tokom radnog vremena. Zdrava fleksibilnost stvara lojalne, motivirane i dugoročne timove, a praksa je pokazala da je to ispravan put, ne samo etički nego i poslovno”, napominje Džabić Frašto.

Sistemske promjene

Predrasude da određene poslove ne mogu raditi žene trebaju biti razbijene, naglašava Marković. Žene su se dokazale i u tradicionalno „muškim“ zanimanjima, možda kroz rjeđe primjere, da su jednako kvalitetne i kao piloti, vozači teških kamiona, zavarivači…

Vlasnici i menadžeri ne smiju sebi dozvoliti da kroz ocjenu radnih mjesta, ženama dodjeljuju niže koeficijente, manje benefite ili stimulacije samo zbog spola, jer to stvara nefer i omalovažavajuće radno okruženje, govori ona. 

“Statistike pokazuju da su muškarci i dalje u mnogo većem procentu zastupljeni na rukovodećim radnim mjestima. U politici naprimjer, koliko je žena na mjestima načelnika i gradonačelnika u BiH, ministrica…?Svaki pozitivan primjer se prikazuje kao raritet i posebno dostignuće, što bi trebalo biti apsolutno normalno i svakidašnje. Neke okolnosti je potrebno sistemski mijenjati na svim nivoima u društvu, što je zahtjevno i prilično sporo”, kaže Marković.  

Kao professor Biljana ima mogućnost da kroz četverogodišnji studij prepozna talent kod mladih ljudi.

“Na svakom prvom predavanju, na prvoj godini, brojim djevojke u klupama i radujem se kad taj broj raste. Likujem kada one prve daju odgovore na postavljena pitanja, kada predaju projekte ili zadatke prije muških kolega ili kada kroz kontakt očima vidim bistrinu i osjetim razumijevanje. Da ne budem shvaćena pogrešno, supruga sam i majka dvojice sinova i ovdje nije riječ o feminističkom pristupu, naprotiv, samo osnažujem mlade žene da se istaknu i pokažu šta mogu”, govori ona dodajući: “Kao rukovodilac „igram“ na kartu ženske solidarnosti, empatije i razumijevanja, jer u ovim godinama sam prošle kroz sve prepreke koje jednu mladu ženu na početku karijere mogu da sačekaju, tako da mogu dati odgovor i savjet za skoro svaku muku i teškoću, privatne i profesionalne prirode. Moj cilj u ovom periodu života je da „otvaram vrata“ mladim ljudima koristeći kontake i trag koji sam ostavila iza sebe na polju visokog obrazovanja, kao i privrede”, ističe Marković.

Žena s talentom za biznis ne nedostaje, kaže Hanadi Džabić Frašto, ali ono što nedostaje je da neko prepozna njen talent, osnaži je i povede korak dalje. Njen pristup u prepoznavanju talenta u radnom okruženju je, kaže, svjestan i namjeran. “Prvo, prepoznajem potencijal prije nego što se u potpunosti pokaže, kroz inicijativu, razmišljanje i komunikaciju. Lider mora često napraviti prvi korak kada žena još nema samopouzdanja da kaže: ‘Ja mogu voditi ovaj projekat.’ Također, dajem stvarne prilike s odgovornostima, projekte koje vodi, timove koje koordinira, odluke koje donosi. Pravi prostor omogućava talentu da se razvija. Trudim se biti mentor, ne samo nadređena – razgovaramo o planovima, ambicijama i načinima jačanja vještina, gledajući gdje žena može biti za dvije ili pet godina, a ne samo gdje je danas. Na kraju, njegujem kulturu podrške među ženama, jer napredak jedne otvara vrata drugima. To je princip koji promičemo i kroz Žensku mentorsku mrežu”, kaže Džabić Frašto.

Ravnopravni timovi postižu bolje rezultate

Kompanije koje imaju ravnopravne timove postižu bolje rezultate, brže inoviraju i grade zdraviju radnu atmosferu, napominje Džabić Frašto, te pojašnjava na koji način muške kolege mogu doprinijeti mijenjanju kulture i razbijanja zatvorenih poslovnih krugova u kojima pozivnice i dalje dominantno imaju muškarci.

„Većina „zatvorenih krugova“ nastaje iz navike, ne loše namjere. Muškarci koji žele promjenu trebaju svjesno uključiti kolegice, posebno u neformalnim situacijama gdje se često donosi pola odluka. Ponekad jedno dodatno pozivanje može značiti više od deset internih politika. Dajte prostor ženama tamo gdje imaju znanje i kompetencije – omogućite im da vode prezentacije, projekte ili sastanke. To pokazuje sigurnost i zrelost lidera. Koristite svoj utjecaj da prepoznate i istaknete tuđi potencijal; jedna rečenica na pravom sastanku može biti oblik mentorstva. Budite partneri, a ne zaštitnici jer ženama nije potrebna zaštita, nego ravnopravnost i jednak pristup informacijama, projektima i prilikama. I najvažnije: budite dio rješenja. Promjenu pokažite u svakodnevnim gestama, otvorite prostor, podijelite utjecaj i budite saveznik“, poručuje ona.

Kada je riječ o tome koliko projekti poput Ženske Mentorske Mreže pomažu ženama da iz temelja mijenjaju hijerarhiju moći u industrijama, naše sagovornice ističu da imaju dalekosežan utjecaj i na ličnom i na sistemskom nivou.

Ono što se spolja vidi kao “podrška ženama u karijeri”, iznutra je zapravo mnogo dublji process kroz koji stvaramo prostor u kojem žene imaju priliku razviti samopouzdanje, strateško razmišljanje, pregovaračke vještine i mrežu koja im je godinama nedostajala.

Jedan od najhumanijih i najkvalitetnijih projekata

Za Biljanu Marković projekat ŽMM je jedan od najhumanijih i najkvalitetnijih projekata ove vrste, koji su se posljednjih godina pojavili na prostoru BiH. Mentorica je od početka projekta, u svim ciklusima. Najveće zadovoljstvo u radu donijela su joj, kaže priznanja za podršku mladim ženama – posebno zahvalnost za pomoć jednoj mladoj građevinskoj inženjerki koja je, uz mentorsku podršku, napravila ključan korak u razvoju karijere.

U ‘muškim’ industrijama često nije problem nedostatak talenta, već nedostatak pristupa – informacijama, vidljivosti, projektima, mentorima i donosiocima odluka. Mreža to, kaže Hanadi Džabić Frašto, mijenja tako što otvara vrata koja su se generacijama držala zatvorenim ili poluotvorenim. „Žene kroz ove programe imaju priliku da prave iskorake koji ih pozicioniraju kao ravnopravne aktere, a ne kao izuzetke. Zato ovakvi projekti mijenjaju perspektive i očekivanja i grade novu generaciju liderica koje neće tražiti „mjesto za stolom“, nego će ga same postavljati.“

(TIP/Izvor: Forbes BiH/Autorica: Amela Keserović Polić/Foto: ŽMM)